Методика проведения беседы с сотрудником банка после постоценочной проверки знаний.

Методика проведения беседы с сотрудником банкаДля того чтобы наиболее полно описать методику постоценочного развития персонала в банке, начнем с тех опасений, которые возникают у любого управленца, принимающего решение, проводить или не проводить комплексную оценку по компетенциям в своем подразделении.

Ситуация оценки — стресс и для специалиста, и для руководителя.
Однако слово «стресс» носит неоправданно негативную окраску в нашем восприятии.
Стресс (от англ. stress — давление, нажим, напор; гнет; нагрузка; напряжение) — это реакция человека на воздействие, нарушающее привычный для него ход вещей и заставляющее его по-другому взглянуть на ситуацию.

Оценка, несомненно, является именно таким воздействием. Сотрудник, прошедший процедуру оценки, находится в состоянии повышенной восприимчивости к мнению руководства о своей работе, и в этот момент руководитель может значительно влиять на мотивацию даже самых опытных и ригидных сотрудников. Оценка создает прецедент, заставляя руководителя и подчиненного трезво взглянуть на сложившуюся рабочую ситуацию. Многие опасаются увольнений недовольных оценкой сотрудников или «бунта на корабле».

Действительно, волна увольнений может стать побочным эффектом неграмотно проведенных постоценочных процедур. Возмущение сотрудников «несправедливыми» результатами оценки также является законным поводом для беспокойства. Однако, по нашим наблюдениям, в крупных компаниях год за годом популярность оценочных мероприятий продолжает расти, а массовые волнения и увольнения не сопровождают внедрение системы оценки, а, наоборот, повышают лояльность персонала.

Как показывает практика работы с крупными российскими банками, реакция сотрудников на оценку напрямую зависит от действий, которые руководитель предпринимает после проведения оценки. Поэтому самым важным элементом оценки является беседа по ее результатам.

Беседа по результатам оценки

Такая беседа обычно длится от 30 минут до полутора часов и по своей структуре напоминает тот разговор, который обязательно проводится с сотрудником по результатам испытательного срока. А с учетом периодичности проведения оценочных процедур (раз в год, в некоторых компаниях раз в полгода) такая беседа успешно заменит необходимый разговор по итогам года, проведения которого многие руководители избегают по причине отсутствия прецедента для глубокой содержательной беседы с собственным сотрудником.

Подготовка к беседе

Можно выделить три ключевых аспекта подготовки к развивающей беседе по результатам оценки. Это техническая подготовка, позволяющая провести разговор в максимально комфортных для обеих сторон условиях; содержательная подготовка, от качества которой зависит уверенность руководителя в ходе беседы и авторитетность его позиции; психологическая подготовка, позволяющая избежать конфликтов и использовать разговор в качестве мощного мотивационного инструмента. Ниже представлен план подготовки к беседе по каждому из трех направлений.

1. Техническая подготовка:

— следует проверить, есть ли доступ к электронной системе со всеми оценками сотрудника, либо подготовить и распечатать листы оценки и самооценки сотрудника, а также подготовить предварительный бланк индивидуального плана развития;

— при необходимости нужно распечатать данные о продажах сотрудника, отзывы и анкеты удовлетворенности клиентов;

— необходимо подготовить рабочее место для проведения беседы и организовать такие условия, чтобы беседу не прерывали. Подобного рода общение с сотрудником должно проводиться строго конфиденциально. Поэтому следует заранее подготовить аудиторию для общения.

2. Содержательная подготовка.

Прежде чем приступить к беседе, руководителю следует определиться с ответами на каждый из перечисленных ниже вопросов:

— какие аспекты могут стать основной темой разговора?

— какие аргументы и факты можно использовать для обоснования выставленных оценок? (Следует обратить особое внимание на подбор аргументов и фактов по тем критериям, по которым наблюдается расхождение в оценках.)

— существуют ли оценки, в которых сам руководитель не до конца уверен, и, если сотрудник выдвинет определенные аргументы, готов ли он изменить свое решение?

— каких возражений можно ожидать от сотрудника?

— какие векторы развития можно предложить данному сотруднику? (Уточнить и сформировать их окончательно можно будет по результатам совместного обсуждения с сотрудником в ходе беседы.)

3. Психологическая подготовка.

Следующие вопросы позволят руководителю грамотно настроиться на разговор и избежать предвзятости:

— как я отношусь к собеседнику?

— как я оцениваю сложившиеся у нас отношения? А какова его точка зрения?

— как протекали предыдущие деловые разговоры с этим сотрудником?

— что я знаю об этом сотруднике?

— какими целями и мотивами руководствуется этот сотрудник?

— какую тактику предположительно он применит в разговоре?

— что делать, если беседа станет слишком эмоциональной?

Беседа состоит из нескольких этапов, соблюдая логическую последовательность которых можно добиться максимального внимания со стороны подчиненного и довести до него все свои идеи и предложения по его дальнейшему развитию. Ниже представлено краткое содержание каждого из этапов, снабженное выдержками из постоценочных бесед, проходивших в одном из крупных московских банков.

Первый этап. Установление контакта.

Важным моментом является создание доброжелательной атмосферы конструктивного диалога. Первые несколько фраз должны ориентировать сотрудника на серьезную, откровенную беседу. Нужно постараться настроить сотрудника на обсуждение конкретных фактов и избегать пространных общих рассуждений.
Методика проведения беседы с сотрудником банка.
Следует рассказать сотруднику о целях проведения оценки в компании и о позитивных последствиях оценки для банка в целом и лично для сотрудника. Например: «Роль департамента корпоративного кредитования в нашем банке в этом году сильно возросла. Руководство готово выделять бюджет на развитие кредитных специалистов. А также в ближайшее время планируется увеличение количества отделов по работе с корпоративными клиентами, в связи с чем будут открыты новые вакансии.

Оценка позволит нам выбрать наиболее актуальные тренинги, которые повысят эффективность вашей работы, а также сформировать кадровый резерв для дальнейшего перевода на руководящие позиции в новых отделах».

Второй этап. Выяснение потребностей сотрудника.

Следует предложить сотруднику рассказать о том, как проходила самооценка, какие есть вопросы, сомнения, комментарии. Таким образом, сотрудник сам обеспечит более объективное обсуждение, например может отметить что-то важное, о чем руководитель не думал. Как правило, предоставив сотруднику инициативу на этом этапе беседы, можно оценить его настрой и при необходимости более тщательно подготовиться к работе с возможными возражениями.

Рекомендуются следующие вопросы: «Легко ли вам было оценить свою деятельность? Какие компетенции вызвали вопросы или непонимание? Хватило ли вам примеров из вашей рабочей деятельности, чтобы объективно оценить эффективность вашей работы с клиентами? Взаимоотношения с соседними департаментами? Выполнение задач, связанных с отчетностью и анализом рынка?», позже можно добавить: «Итак, вы уже ознакомились с тем, как я оценил вашу профессиональную компетентность. Для того чтобы наша беседа прошла максимально конструктивно, я предлагаю вам прямо сейчас озвучить все комментарии по поводу полученной оценки, вы согласны?».

Третий этап. Презентация выставленной оценки.

В процессе презентации выставленной оценки следует акцентировать внимание не только на расхождениях, но и на совпадениях видения и самооценки руководителя и сотрудника. Ваша активность в данном вопросе не просто соответствует должности, но и превосходит существующие требования и ожидания, ваше предложение о проведении телефонного анкетирования бывших клиентов позволило вернуть троих из них, что принесло нашему отделу дополнительную прибыль. Именно поэтому ваша самооценка по данному вопросу полностью совпадает с той оценкой, которую вам выставил я».

Далее руководитель может сказать: «Если я вас правильно понял, вы говорите, что достигли большинства поставленных целей. Я с этим полностью согласен. А бывали ли случаи, что в отсутствие контроля или помощи с моей стороны вы не могли выполнить поставленные задачи верно и в срок?». Сотрудник: «Такое иногда бывало». Руководитель: «Именно поэтому на данный момент можно сказать, что вы достигли базовых целей под строгим контролем со стороны руководителя (уровень 2), на основании чего и была выставлена соответствующая оценка. При этом вы показали себя как человек, которому вполне под силу самостоятельно, без моего контроля, справляться с поставленными задачами, поэтому я уверен, что в следующий раз мы с вами сможем классифицировать вашу работу как полностью отвечающую требованиям (уровень 3)».

Для того чтобы оптимально подобрать способ работы в каждой конкретной ситуации несовпадения оценки руководителя с самооценкой сотрудника, рекомендуем ознакомиться с материалами приложения.

Четвертый этап. Работа с возражениями сотрудника.

Возражения могут возникать на любом этапе беседы, однако чаще всего сотрудник высказывает их после того, как оценивающий обозначит свою позицию по каждому из спорных вопросов. Возражения естественны в ситуации оценки и являются защитной реакцией сотрудника, поэтому отвечать на них следует максимально доброжелательно и аргументированно. Например:

— Сотрудник: «Я все равно считаю, что оценка необъективна, так как оценивал меня только один человек».

— Руководитель: «Я согласен с вами, любая оценка не может быть на 100% объективной, именно поэтому для достижения максимальной объективности оценка проводится не в свободной форме, а в жесткой привязке к утвержденным критериям. Также в случае вашего категорического несогласия с какой-либо из оценок у нас с вами есть возможность привлечь внешнего эксперта — вышестоящего руководителя либо руководителя смежного подразделения».

Пятый этап. Фиксация договоренностей.

От подведения итогов переговоров будет зависеть дальнейшее восприятие данным сотрудником всего процесса оценки. Поэтому на последнем этапе беседы задача руководителя состоит в том, чтобы продемонстрировать сотруднику возможности развития и дальнейшие перспективы. Руководителю не стоит давать необдуманных обещаний — не все подчиняется его воле. Текст может быть следующим: «Итак, мы с вами разобрали все вопросы, по которым у вас были комментарии, детально обсудили вашу работу за прошедший период и пришли к соглашению по большинству пунктов. Предлагаю обсудить наши с вами дальнейшие действия по достижению более высоких результатов в работе. Какие шаги вы планируете предпринять для дальнейшего профессионального развития?». И далее: «Для того чтобы претендовать на позицию специалиста по работе с ключевыми корпоративными клиентами, за ближайшие полгода вам нужно повысить оценку по компетенции «Профессиональные знания и навыки». Вы сможете это сделать, научившись грамотно работать с возражениями клиентов и овладев продажами по методу SPIN. Для этого у вас есть возможность пройти корпоративный тренинг по эффективному ведению переговоров, также я могу предложить вам прочитать книгу Нила Рэкхема «Продажи по методу SPIN».

Чтобы оценить эффективность пройденного тренинга и прочитанной литературы, я предлагаю назначить в следующем месяце два совместных выезда к клиенту вместе с ведущим специалистом нашего отдела. От него вы сможете получить обратную связь по вашим навыкам ведения деловых переговоров».

После проведения беседы по результатам оценки плодотворным будет разговор о постановке новых целей и задач для сотрудника. Совместно проанализировав его деятельность, можно в качестве продолжения беседы или договорившись о встрече в другое время обозначить сотруднику его цели и план по их достижению.

При разработке плана действий желательно придерживаться следующих правил:

— не нужно предлагать готовых решений. Следует дать сотруднику возможность выдвинуть свои предложения о том, какие меры необходимы в том или ином случае, затем уже перейти к выработке общего решения;

— все пункты плана действий должны быть реалистичными и конкретными. Руководитель должен определить, какие мероприятия будут проведены, кто будет их выполнять, чья помощь (его, других отделов, внешних организаций) потребуется. Следует установить сроки выполнения и обсудить формы контроля над выполнением разработанных мер. Для контроля выполнения тех мероприятий, которые завершатся до следующей установочной дискуссии, полезно установить сроки и формы проверки;

— необходимо убедиться, что план действий включает все нуждающиеся в улучшении аспекты, выявленные в ходе обсуждения. В случае если по объективным причинам не будет возможности провести какие-либо мероприятия, проблемы следует зафиксировать и наметить даты для дальнейшего обсуждения.

Подводя итоги… 

Теперь мы наглядно убедились, что беседа по результатам оценки — мощный развивающий инструмент как для сотрудника, так и для самого руководителя. Подготовка и проведение подобных бесед с персоналом позволяют менеджеру глубже оценить существующие в подразделении проблемы, лучше узнать настроения и ожидания собственных подчиненных.

Практика крупных российских и зарубежных банков показала, что своевременное проведение оценочных процедур и развивающих бесед со специалистами не только значительно сокращает текучесть кадров и повышает мотивацию каждого сотрудника в отдельности, но и позволяет руководителям корректировать курс развития персонала в целом и направлять материальные и временные ресурсы на развитие приоритетных областей.