Ценовая политика: адекватность организационной структуры

Ценовая политика: адекватность организационной структурыУстановление иерархического уровня, которое будет удерживать власть над ценой — это решение, которое должно учитывать противоречивые цели и ограничения.

С одной стороны, хорошо показать оперативность запросов клиентов о скидках, быть гибкими с потребностями каждого клиента и быстро реагировать на угрозы конкурентов. Все эти цели предполагают передачу полномочий на уровне торговых агентов.

С другой стороны, рассредоточение полномочий большему количеству людей приводит к потере контроля, потому что:

  • несоответствие культивируется;
  • долгосрочные результаты не стимулируются;
  • исключается возможность достоверного анализа реакции клиентов и конкурентов.

Непоследовательность

В случае децентрализации полномочий по ценообразованию компания получает возможность сделать каждого агента по продажам ценовым стратегом. В результате возникнут ситуации, когда один и тот же продукт продается по разным ценам, без существующего логического обоснования разницы в цене.

Если обездоленный клиент узнает об этом, он теряет доверие к агенту, у которого он покупает, и адаптирует свое будущее поведение. В лучшем случае этот клиент сохранит своего поставщика, но будет вести переговоры более агрессивно и менее честно, за меньшую цену. Но, как правило, клиенты в таких ситуациях начинают работать с несколькими поставщиками, чтобы увеличить свою рыночную власть.

На уровне компании самые слабые агенты по продажам будут предоставлять большие и более частые скидки для достижения своей цели продаж. Со временем другие торговые агенты, которым удается продавать по прейскурантной цене, будут вынуждены выстраиваться в очередь, и, таким образом, самый слабый торговый агент становится главным ценовым стратегом.

Риски специальных переговоров, связанные с размещением ценового авторитета на уровне торговых агентов, устраняются только тогда, когда клиенты не мотивированы или не могут узнать цены, по которым покупают другие клиенты.

Неэффективность / неадекватность стимулов

Торговые агенты получают комиссионные на основе краткосрочных продаж. Хотя эти стимулы побуждают их наращивать свои усилия в краткосрочной перспективе, они совершенно не подходят для управления долгосрочной прибыльностью. Или, в конечном счете, управление ожиданиями клиентов и усиление восприятия целостности цен важнее, чем получение заказа. Точно так же следует избегать использования критических, ограниченных ресурсов (таких как, например, лучший обслуживающий персонал) для клиентов с низкой прибыльностью.

Кроме того, торговые агенты, которые примут решение о заключении сотрудничества с некоммерческим клиентом, должны будут терпеть краткосрочные упреки и не получат признания за их долгосрочные старания. В результате у них будет очень сильная мотивация принимать ценовые решения, которые не максимизируют долгосрочную прибыль компании.

Отсутствие анализов

В случае продаж B2B клиенты разрабатывают стратегии снижения долгосрочных затрат, начиная со статистического анализа предыдущих периодов. С другой стороны, торговые агенты поставщика не имеют доступа к таким статистическим данным, как: показатели успешности контактов по продажам, динамика цен в отрасли, степень использования производственных мощностей компании или статистика продаж для каждого клиента, данные, которые будут полезны для отслеживания результатов и для построения стратегий по увеличению прибыли.

Признание недостатков децентрализации побуждает некоторые компании к централизации всего управления ценами. Это видение эффективно только тогда, когда у компании ограниченное число клиентов и переговоры ведутся редко. В таких случаях менеджер по продажам лично занимается согласованием цен.

Однако, если у компании много клиентов, и переговоры с каждым из них являются частыми, централизация управления ценами замедляет реакцию компании на рыночные возможности, удлиняет процесс переговоров и снижает производительность команды по продажам. Кроме того, из-за продаж ниже потенциального уровня, прибыль будет получаться ниже, чем оптимальные.

Принимая во внимание приведенные выше аргументы, решение состоит в принятии промежуточного варианта, который включает:

  • централизацию этапов разработки и мониторинга ценовой политики;
  • децентрализацию полномочий по ценообразованию в соответствии с установленной политикой.

Чтобы достичь этой стадии, необходимо, чтобы ценовая политика учитывала все возможные конкретные ситуации и определяла критерии и уровни скидок. Этот идеал далек от реальности, когда торговые агенты ведут переговоры, не получая выгоды от последовательного руководства по приемлемым компромиссам, достигают соглашения с клиентом, а затем начинают спорить с руководителями иерархии, чтобы получить их одобрение. Таким образом, агенты могут сократить время, отведенное на продажу, которое они предложили, чтобы дать время боссам для соглашения, уже согласованного с клиентами. Менеджеры, в свою очередь, в состоянии принимать специальные и реагирующие ценовые решения, не имея возможности вывести их на стратегическую линию.

После определения полной ценовой политики компании могут предоставить торговым агентам полный контроль над скидками. Конечно, этапы скидок зависят от условий доступа, условий, которые ориентированы на характеристики и поведение клиента.

Эффекты ценообразования, основанные на строгой политике, являются максимально выгодными. С одной стороны, клиенты узнают, что они не подвергаются дискриминации со стороны других и что они не получают никакой прибыли, если захотят переключиться на другого поставщика. Кроме того, они не будут мотивированы маскировать свои потребности и проблемы, чтобы сигнализировать перед агентами по продажам, что полученная стоимость ниже реальной. Они также узнают, как бороться с взаимными отклонениями между уплаченной ценой и полученной стоимостью. В результате, этот опыт обучения может привести их к принятию поведения, которое снижает затраты на обслуживание поставщика.

В заключение, ответственность за разработку ценовой политики лежит на менеджерах и финансовых консультантах, ведь об уплате и оптимизации налоговой базы тоже нельзя забывать. Конечно, возникает вопрос: сколько надо менеджеров? Что касается цены, рекомендуется привлекать группу менеджеров, а не устанавливать полномочия только на одного. Окончательная форма политики должна быть достигнута и одобрена группой менеджеров, потому что ее последствия многофункциональны:

  • Продажи — я знаю, как клиенты принимают решения о покупке;
  • Финансовые — я знаю внутренние затраты и их соотношение с объемом;
  • Маркетинг — я знаю разницу в восприятии клиентов по стоимости;
  • Производство — я знаю гибкость производственных мощностей и существующие возможности для создания и поддержания запасов готовой продукции.

Также важно, чтобы представители четырех отделов имели в качестве основного ориентира общую прибыльность компании и не выдвигали на первый план интересы и цели своих отделов . Таким образом, сближение различных точек зрения обеспечивается в едином, общем направлении.