Отечественный опыт слияния в банковском секторе.

Отечественный опыт слияния в банковском секторе.Движение M&A в финансовом секторе находится в стадии умеренного роста. В прошлом году, по данным агентства AK&M, произошло 43 сделки на сумму 9,3 млрд долл. (из них более трети, 3,99 млрд долл., пришлось на приобретение банком ВТБ контроля над Банком Москвы).

Слияния и поглощения считаются прогрессивной формой укрупнения институтов. И российскому банковскому сектору, в котором половина активов приходится на первую пятерку крупнейших кредитных организаций, а другая половина — на остальную тысячу, ускорение этого процесса, в общем, не помешало бы.

Но, по прогнозу специалистов, сделки M&A будут прирастать примерно на 1 — 2% в год. Такими темпами наша банковская система будет укрупняться лет 50.

«Несовершенство законодательства» — довольно расхожее объяснение для торможения многих процессов и явлений нашей действительности. Как именно это самое несовершенство влияет на сделки по слиянию и объединению в российской банковской сфере, не понаслышке знает директор московского офиса компании The Boston Consulting Group Игорь Смелянский. С 2008 по 2010 г. он работал директором по интеграции и управлению активами Промсвязьбанка и руководил процессами присоединения к нему региональных Ярсоцбанка, Волгопромбанка и банка «Нижний Новгород». В 2011-м работал директором по интеграции активов Первого украинского международного банка и руководил процессом слияния этого банка с Донгорбанком на Украине.

Если вы не уверены в надёжности банка, то лучше хранить свои сбережения дома в сейфе (посмотреть сейфы).

— Банк России призывает банки к укрупнению. В том числе путем процедур слияния-поглощения. Действительно ли процессы M&A являются панацеей для российской банковской системы?M&A

— Не хотелось бы комментировать чью-то логику, а тем более регулятора, но, безусловно, проще регулировать сферу (какой бы она ни была), когда в ней меньше игроков и переменных. Поэтому стремление к консолидации понятно. По статистике, у нас удельный вес ведущих 50 банков — примерно 95% всей системы. Остальные 900 — не самые крупные институты. Но если даже 300 человек потеряют свои деньги в банке из восьмой сотни, это все равно неприятно, это все равно — расходы на компенсацию депозитов.

— С точки зрения регулятора все понятно. А с точки зрения потребностей самой системы, экономики в целом?

— Однозначного ответа на вопрос о правильности какой-то одной модели банковской системы не существует. Так, в США действует более восьми тысяч банков, в Канаде — сопоставимой экономике — всего около 70 — 80. И там и там банковская система, в общем, эффективна.

С точки зрения нашей банковской системы, думаю, укрупнение было бы логичным. Маленькие банки держатся на рынке, выигрывают в своих регионах в основном за счет знания клиента. И не только его банковской истории, а в логике «я с ним ходил в один детский сад, рос в одном дворе, он меня не кинет». Поэтому процедура одобрения кредита в таком банке происходит примерно на уровне «ты пришел — на тебе кредит». Но с развитием технологий такие банки никак не могут конкурировать с коллегами — просто потому, что технологии стоят денег. Сейчас и расходы на IT, и операционные расходы выравнялись, они одинаковы и для Сбербанка, и для небольшого банка. Поэтому быть маленьким банком — накладно.

— Но небольшие банки зачастую конкурируют, устанавливая суперпривлекательные ставки по депозитам. Тоже способ.

— Меня это всегда возмущало. Потому что если вы привлекаете под 20%, значит, вы должны кредитовать минимум под 27 — 28%. Если это еще возможно в рознице, то в малом и среднем бизнесе такие кредиты зачастую берут те, кто, скорее всего, не планирует его отдавать. Понятно, что такие банки зарабатывают на чем угодно, только не на кредитовании. Теоретически есть возможность поправить дела за счет средств собственников. Но средства и вкладчиков, и собственников зачастую направляются в весьма экзотические сферы — выращивание роз, каких-то водорослей… Я насмотрелся на разные чудеса, когда в должности директора по интеграции активов помогал Промсвязьбанку выбирать объекты для покупки. Хорошо, если такой бизнес идет вверх, тогда деньги людям возвращаются. Но если бизнес вверх не идет… Соответственно, с вкладчиками за риск конкретного товарища расплачивается государство.

Сейчас Минфин готовит поправку в Закон о страховании вкладов, в соответствии с которой вклады, открытые за месяц до банкротства банка, не будут покрываться страховкой до 700 тыс. руб. Причин для такого ужесточения достаточно. Но следствием, скорее всего, станет и то, что люди начнут более внимательно выбирать банк, перестанут покупаться на очень уж высокие ставки по депозитам. Это вряд ли приведет к привлечению вкладов в маленькие банки.

С этой точки зрения — движение в направлении M&A правильное, оно приведет к большей цивилизованности рынка.

— Любому ли банку показано M&A?

— Зависит от того, чего он хочет. Если поставлена стратегическая цель — к такому-то году занять такие-то позиции (объем клиентской базы, точки охвата, место в рейтинге и т.д.) и если банк понимает, что путем органического роста это будет дольше, дороже или попросту невозможно по некоторым причинам, то, безусловно, покупка показана.

Что такое покупка? Это в первую очередь покупка клиентской базы. Потому что в случае интеграции нередко одна из двух IT-систем рано или поздно списывается. Бренд? Редко кто использует несколько брендов. По сути, это покупка команды и клиентской базы — рост, который покупается сегодня, вместо того, чтобы последовательно идти к цели до завтра-послезавтра.

— Допустим, решение о покупке принято. Какие подводные камни ожидают участников процесса?

— К сожалению, для этих целей в России не очень дружественное законодательство. Я бы даже сказал, что осуществить процедуру слияния, строго следуя букве закона, почти невозможно.

Например, невозможно, как во всем мире, выбрать дату слияния — казалось бы, само собой разумеющуюся вещь. В России дату назначает клерк налоговой инспекции, которого вы даже не знаете. Доходит до смешного. Процедура длится четыре месяца. Ее конечный момент — исключение банка из реестра юридических лиц. Так вот чиновник пишет: «Удовлетворить заявку с такого-то числа». Но вы-то об этом не знаете, потому что по закону вас должны уведомить в течение 10 дней. Соответственно, до этого момента банк продолжает принимать вклады, операции на миллионы проводить. А потом через 10 дней приходит письмо: «Вы знаете, вас уже 10 дней как не существует, банка нет». С этим письмом идете в ЦБ, чтоб он дал вам разрешение на слияние. А потом возникает такой, например, вопрос. Со дня исключения из реестра все сотрудники должны платить налоги из нового банка, потому что старого уже нет. Поэтому нужно всей системой отыграть назад в этот счастливый день, заплатить задним числом.

Более того, вы не можете уведомить клиентов, с какого числа будут меняться номера счетов — не вы этот день выбираете. А те в свою очередь не могут предупредить контрагентов об этих переменах. В итоге вы закрываетесь на выходные, переводите клиентов, проводите ребрендинг

— и с понедельника открываетесь уже под новой вывеской. И тут начинается катавасия с отчетами. ЦБ определяет дату слияния с момента, когда он разрешил, налоговая инспекция — с даты, когда удалила банк из реестра. Соответственно, начинаются массированные упражнения в том, как подавать отчетность.

Таковы законные процедуры. Там много таких моментов. Безусловно, как часто бывает в России, несовершенство законов балансируется ответственной позицией регулятора и креативом исполнителей. Здесь надо отдать должное Банку России: они делают все, чтобы процесс шел как можно более спокойно. И, например, по сравнению с Украиной, наше законодательство ушло вперед.

Основная проблема в том, что столь сложный процесс, как M&A, не продумывался от начала до конца при разработке законодательства. Каждый писал закон «под себя». Министерство социальной политики отвечает за трудовые отношения, Минфин — за налоговые процедуры, ФСФР — за акционерные. И каждое ведомство для себя все хорошо прописало. И вроде бы все правильно и логично. Но никто не посмотрел на процесс в целом, как из одного состояния переходить в другое. Законодательство настолько несовершенно, что, даже если то или иное ведомство идет тебе навстречу, это все равно не означает, что все пойдет гладко. С точки зрения исполнения все непросто.

— А человеческий фактор какое место занимает?

— Одно из центральных. Уж не говорю о том, что процесс по переводу людей из структуры в структуру очень сложный и с психологической точки зрения. И наше трудовое право оставляет желать лучшего. С одной стороны, сотрудников, с которыми предстоит расстаться, нельзя уволить в течение двух месяцев. Ну и представляете, как они работают в течение этого периода? Бегают, работу ищут. И как в такой ситуации полагаться на того же кассира или операциониста, который (или которая) работает с вашими депозитами? Приставить службу безопасности и к ней, и к ее компьютеру?

С другой стороны, есть люди, без которых в процессе M&A не обойтись. А по нашему законодательству он очень растянут по времени. Мой личный рекорд — девять месяцев, включая операционное слияние. Не знаю, чтобы кто-нибудь сделал это быстрее. И когда я слышу о планах некоторых банков завершить слияние в течение энного количества лет, я первым делом думаю: а как люди будут удерживаться и мотивироваться? Ведь народ видит: два отделения находятся рядом, ясно, что одно из них будут закрывать и, скорее всего, отделение присоединяемого банка. Ну и как их мотивировать к работе на этот неопределенный период? Представляете, что будет, если уйдет главный бухгалтер? Аутсорсинг-то у нас практически не развит, а другого в такой ситуации не найти. Или уйдет начальник отделения, прихватив с собой клиентскую базу — вещь, за которую вы уже заплатили? Или айтишник уйдет? А операции надо закрыть, документы довести до кондиции. Позиция нашего банка (Промсвязьбанка) была такова, что единственный вариант — договариваться лично с каждым сотрудником.

Например, подписывается договор (со всеми, включая операционисток) о том, что в конце периода им выплатят, в зависимости от позиции, энное количества окладов. С одним условием: чтобы не просто доработали до последнего дня, а доработали, выполнив поставленные перед ними задачи. Тем не менее это абсолютно не гарантия, так как подобного рода инструмент хорошо работает, скорее, для среднего и высшего менеджмента. Рядовые сотрудники на него не сильно рассчитывают по двум причинам. С одной стороны, не все верят, что действительно выплатят. С другой — многие из них ценят стабильность выше денег. То есть работа (пусть и с потерей денег) сегодня лучше, чем деньги завтра, так как потом работы может и не быть. Я был просто поражен, когда люди уходили буквально за три недели до окончания контракта, наплевав на компенсацию: работа подворачивалась. В США, где я долго работал, такие ситуации были бы просто чем-то экзотическим.

Мотивация к труду в переходный период — очень сложная задача. Например, тот же айтишник, который создавал систему, не будет активно работать по ее сворачиванию. Сотрудники стараются не принимать никаких рабочих решений — обсуждают размеры компенсации (у нас, к сожалению, такую информацию не утаить), потенциальные вакансии. Никто не работает.

— А как клиенты реагируют на столь затянутую процедуру?

— Очень нервно. Вы, как положено, объявили о слиянии. Процесс идет, процесс небыстрый. А они приходят к вам с вопросами: почему у вас ставки разные, почему вы с меня больше берете, где интернет-банкинг, вы же сказали, что теперь одна группа? А почему я не могу деньги отсюда сюда, почему я не могу ходить в этот офис, он ближе, вы ведь одна группа?

Российское законодательство являет чудеса в банковской сфере: даже владея банком на 100%, вы не имеете права смотреть данные его клиентов. Что это означает на практике? Я бы и рад обслужить этого клиента в офисе банка-покупателя, но не могу сделать это технически — никто мне не давал права смотреть его данные, они должны оставаться в банке, который присоединили.

Работа с клиентами в этот период — особое искусство. Некоторые банки в процессе слияния и интеграции теряли до 70% клиентов.

— Из того, что вы рассказываете, складывается впечатление, что процесс M&A — лишь для больших и сильных, только им по силам нести все эти расходы.

— Мое глубокое убеждение в том, что слияние и большого, и маленького банка стоит одинаково. Условно, вы купили банк, в котором 40 или 340 отделений — за исключением дельты на ребрендинг, расходы будут одинаковые. Основные расходы идут на доработку IT-систем. А там что один миллион клиентов, что 10 млн — не играет особой роли.

Прежде всего нужно четко понимать: а зачем эта покупка? Купить можно технологии, клиентов, команду, точки продаж. Проходимся по пунктам: команде не доверяем — меняем команду. Технологии — систему будем ставить свою. 40 точек в регионе — а оно столько надо? Клиентская база — постараемся сохранить. Но она должна еще и совпадать.

Плюс — выбор технологии перевода клиентов. Есть безболезненный вариант, я его большой сторонник. Он требует достаточно IT-усилий, но для клиентов проходит незаметно. Перевели все балансы, разослали письма, всех поздравили — клиенты пришли, новая вывеска висит. Клиент при переводе из банка в банк можете вообще не появляться в банке.

Альтернативная модель — мы не можем доработать IT-системы: либо это дорого, либо невозможно из-за их несовместимости, такое тоже случается. Ведь что происходит, когда вы технически присоединяете банк? Вы в своей системе должны реплицировать все продукты присоединяемого банка. Иногда это технически нереализуемо. Например, купили банк, где существует вклад на 38 дней, а не на 30, как у вас. Чтобы этот продукт перенести в свою систему, нужно его полностью переработать. В некоторых случаях это технически невозможно. И такие вещи нужно проверять накануне. При подобных несовпадениях предстоит разбираться. А чтобы разобраться, нужно всех клиентов найти, пригласить, объяснить: «Друг мой, закрывай вклад здесь и открывай там. Продукт почти такой, чуть-чуть другой, но почти такой же… Отделение мы тоже закрываем…». При этом закрыть-открыть счет не всегда получается в одной точке. И даже если клиенту сохраняете все проценты, но переход требует физического присутствия, усилия — прийти с паспортом, здесь закрыть, поехать куда-то открыть — вы ставите человека в ситуацию, когда он может снова выбрать банк. Прежде, по причине обычного человеческого консерватизма и лени, он три года не мог собраться это сделать. А тут — все равно уж дополнительные телодвижения… Особенно это касается юридических лиц. Переход из банка в банк для них серьезная процедура: требуется решение совета директоров, смена счетов, о чем нужно предупредить несколько сотен клиентов, смена для всех сотрудников карт зарплатного проекта. Короче, головная боль. А так клиент поставлен в точку, где снова может выбирать банк, тем более если ему давно предлагали более выгодные условия.

Мировой опыт показывает: просто изменение счета может привести к потере 30% клиентской базы. Так что главное в M&A — не напрячь клиента.

— Вы говорили о моделях перевода клиентов. Но в M&A существуют более глобальные модели объединительных процессов — слияние-поглощение либо интеграция без слияния, по принципу холдинга. В чем плюсы и минусы каждой из них?

— Преимущество покупки без слияния — нет стресса ни для клиентов, ни для сотрудников, банк как работал, так и работает. Ну, может, каких-то головных сотрудников поменяли. Самый большой плюс — низкий риск потери клиентов. К тому же не нужно гоняться за миноритарными акционерами, которые, может, и забыли о своем статусе, у той же Марь-Иванны, может, кот давно съел эту акцию.
Сотрудничество банков
Недостатки: возрастают расходы. У вас как минимум два правления. И неплохо бы третье, чтобы наблюдать за теми двумя, как-то их сводить. Второй минус — нельзя делиться клиентскими данными между компаниями группы, то есть кросс-продажи невозможны, по крайней мере у нас в стране. В других странах этой проблемы нет. Минус может проявиться, если головной банк группы уже присутствовал в регионе, где совершил покупку. Мой опыт показывает, что конкуренция в таких случаях просто невозможна: руководство наверху каждый раз препирается: ты зачем забрал моего клиента? Риск может возникнуть из-за разницы IT-систем. Кстати, некоторые сделки провалились потому, что банк-покупатель забыл проверить их совместимость. Их система, например, могла поддерживать миллион клиентов, купили банк — стало вдвое больше. Или системы не могут поддерживать продукты друг друга. А если делать одинаковые продукты — зачем тогда два банка? Логики нет. Я не одну такую сделку знаю.

При M&A в форме слияния велик риск потери клиентской базы, много мороки с акционерами, особенно если значительная их масса — миноритарии. Затраты на унификацию либо замену IT-систем. Но при этом большая экономия за счет отсутствия дублирующих структур, что крайне важно сейчас, когда доходы не очень-то растут. Огромный плюс — реальное слияние клиентской базы.

— Всякий ли период показан для M&A? В кризис у нас было довольно много сделок. Оно и понятно: активы дешевеют. С другой стороны, велика опасность спонтанных покупок.

— Должна быть стратегия покупок, без привязки к кризису. Если у банка есть цель — через определенный временной промежуток из позиции А попасть на позицию Б — и он понимает, что в процессе поступательного развития он в намеченный срок цели не достигнет, тогда нужно считать, можно ли достичь желаемого за счет покупки другого банка. Нужно четко понимать: этот ли банк тебе нужен. Например, если в каком-то регионе тебе нужно 10 точек, зачем покупать банк, у которого их 50? Процесс рассмотрения вариантов очень долгий. В этом смысле очень удачной сделкой можно считать приобретения Промсвязьбанка: сама покупка состоялась в кризис, но рассматривать варианты банк начала задолго до него.

Другими словами, проще думать об этом, как о детском пазле. Сначала вы смотрите на всю картинку, а потом начинаете ее собирать — часть за частью. И вот купленный банк должен органично стать частью этого большого пазла, то есть вашей стратегии. Иначе вы получаете в центре пазла кусок, к которому нельзя присоединить ни один другой, и начинаете уже вырезать из них, чтобы что-то из этого слепить. Тут, конечно, возникает вопрос: зачем?

Поэтому даже спонтанная покупка должна продумываться заранее. Если же этого не делать, то и без того рискованный процесс M&A становится еще более непредсказуемым. Что и случилось со многими нашими банками, совершавшими сделки в кризис. Многие не смогли удержать клиентов. Многие переплатили. Многие ошиблись в аффилированности бизнеса. Вроде у банка огромный портфель кредитов, но при внимательном рассмотрении оказывалось, что половина его представлена кредитованием проектов акционеров. Понятно, что рано или поздно бывшие собственники уйдут на обслуживание в другой банк, даже если закрепить в договоре условие, что на два года они останутся. Но через два-то года все равно уйдут.

По моим оценкам, 60 — 80% сделок, совершенных в кризис, оказались неэффективными.

— В чем это выражается?

— Если один банк, условно, стоил восемь миллиардов, а другой пять, итого — 13, то через год они должны показать результат 14 или хотя бы 13 млрд. А на практике они показывают девять. Не заработали дополнительной стоимости для своих акционеров.

— То есть кризис как дополнительный стимул для слияний вычеркиваем?

— Он, безусловно, внес коррективы в процессы M&A. Так, до него в регионах невозможно было купить команду. А команда — это связи, клиенты. До кризиса команды не готовы были продаваться, сейчас такой шанс есть. До кризиса в регионах были проблемы с открытием точек: все лучшие места были заняты местными банками. После кризиса позакрывалось столько розничных точек, что сейчас аренда офиса в хорошем месте — не проблема.

Изменились цены. Если до кризиса цена в три-четыре капитала не выглядела заоблачной, то сейчас о таких суммах и речи нет. Многие банки оцениваются в стоимость ниже одного капитала.

— Налетай — подешевело? Можно ли ожидать ускорения процессов M&A?

— Лично я этого не ожидаю. Речь по-прежнему о мотивации к сделке у покупателя.

Банковский сектор сейчас не самый привлекательный объект. И стороннему инвестору, прикидывающему, куда бы вложить деньги, покупка банка придет в голову в самую последнюю очередь. Значительные покупки сейчас могут делать только крупные банки. Западные банки из списка покупателей вычеркиваем: они записали большие потери и дружными рядами уходят из России. Наши крупные банки уже сделали значительные приобретения и, скорее всего, им будет сложно найти еще что-то на внутреннем рынке, соответствующее их стратегии. Большинство других банков фокусируется, скорее, на повышении своей эффективности, чем на приобретениях.

Опять же — смысл покупки. Команду в регионе сейчас можно купить, точки — легко открыть. Корпоративные клиенты? Это вопрос ставок. И мало кто может тягаться здесь с ВТБ или Сбербанком. Малый бизнес? Так он у нас сильно ликвидный — сегодня здесь, завтра там. «Физики»? Не секрет, что у нас сейчас два основных способа наращивания этой клиентской базы — кредитование в точках и зарплатные проекты. Эти проекты уже все осуществлены: банк кредитует компанию и автоматом заводит к себе всех ее клиентов. Но рассчитывать на сохранение такой базы нельзя: если покупатель эту компанию не прокредитует, все клиенты уйдут, покупали базу в миллион физлиц, а через месяц их может остаться 200 тыс. А надеяться на скорое продвижение зарплатных проектов в незнакомом регионе новичку не стоит.

— Так что, тему M&A можно вообще закрыть?

— Нет, конечно. Во-первых, в качестве стимула в России есть такой фактор: после открытия нового банка он два года не имеет права работать с физическими лицами. Поэтому у группы инвесторов просто выбора нет, им приходится покупать какой-то банк со всеми лицензиями. В том числе на работу с гражданами. Но такие сделки я бы не относил в чистом виде к M&A, речь все-таки о покупке лицензий.

Во-вторых, я ожидаю, что будут совершаться сделки по покупке каких-либо нишевых игроков. Мотивацией к покупке могут быть только технологии. Например, кто-то научился очень хорошо продавать кредиты в точках. Или кто-то научился выгодно работать с сегментом клиентов от 5 до 25 тыс. Сейчас у нас с ними работать не умеют: такие клиенты нередко снимают с карточки всю сумму на следующий день после зарплаты — и банк оказывается в убытках, он ведь уже потратился на выпуск карточек, установку банкоматов, инкассацию, резервирование в ЦБ. Но поскольку крупные клиенты уже все охвачены, ничего не остается, как идти вниз. И тот, кто первым научится прибыльно обслуживать категорию мелких клиентов — тот станет целью для покупки. Но это будут точечные сделки. Другой пример, как я уже говорил, — покупка игрока с большой долей зарплатных проектов в регионе. Это такой бизнес, где размер имеет значение. Продавать проекты, когда у тебя 200 банкоматов в городе или два десятка, — это «две большие разницы».

На самом-то деле сделок M&A у нас больше, чем фиксируется статистикой. Я имею в виду покупку кредитных портфелей: по сути, это покупка клиентской базы, что по всем признакам относится к M&A. Вот если бы законодательно разрешили покупку депозитных портфелей

— сделок стало бы еще больше. До смешного ведь доходит, как мы уже убедились: в рамках одного холдинга банк А не имеет доступа к информации о клиентах банка Б. Если бы стала возможной покупка депозитных портфелей, банкам не нужно было бы проходить всю эту тягомотную процедуру по слиянию. А укрупнение системы, к чему призывает регулятор, шло бы более ускоренными темпами.

Читайте так же:

Роль посадочной страницы для эффективности кредитных онлайн-заявок.
Проверка качества работы кредитных специалистов – от KPI до плановой оценки.
Требования к специалистам по залогу в отечественных банках.
Принцип взвешенного подбора кадров в Интерпромбанке.
В каких депозитных продуктах нуждается банковский рынок?
Опыт запуска кредитного скоринга в банках.
Итоги 2014 года и перспективы банковской системы в 2015 году глазами профессионалов.
Этапы работы с должником в банке.