Этапы работы с должником в банке.

etapy-raboty-s-dolzhnikom-v-bankeSoft collection — первый этап работы с должником в целях урегулирования просроченной задолженности по гражданско-правовому договору, реализуемый в течение определенного промежутка времени и проводимый кредитором (его сотрудниками или представителями) с помощью дистанционных средств связи: телефона, Интернета, почтовых отправлений.

Обычно эта работа проводится в рамках call-центра — подразделения или отдела, главной функцией которого являются установление контакта с должником и мотивирование его на возврат просроченной задолженности.
Довольно часто soft collection проводится не только в рамках call-центра, но и силами других подразделений: службы безопасности, отдела по сбору задолженности и т.д. Однако сути это не меняет: и здесь, и там с должником работают дистанционно — по телефону. Главное, чтобы этот этап не растянулся во времени до бесконечности и по истечении положенного срока сменился стадией hard collection.

Hard collection — второй этап работы с должником. Он наступает, если работа на стадии soft collection не привела к урегулированию просроченной задолженности. Hard collection проводится кредитором (его сотрудниками или представителями) с помощью личных встреч с должниками (поручителями, залогодержателями) в месте их проживания или пребывания. Как правило, осуществляется с 90-го по 180-й день, однако при неудачном построении системы collection может продолжаться гораздо дольше.

Структуры hard collection, «пустившие корни» в российских банках, более или менее равноценны. Они предназначены для организации личных встреч с должниками и взыскания просроченной задолженности, что они делают, правда, с переменным успехом, и там, где харду не сопутствует удача, на помощь банку приходит legal collection.

Основной признак legal collection — это перевод отношений с должником в судебную стадию путем направления в суды исковых заявлений и заявлений о выдаче судебных приказов. Чаще всего этим занимаются штатные юристы кредитной организации как в центральном офисе, так и в филиалах, коллекторские агентства — по ссудам, приобретенным у банка по договору цессии или переданным им банком на аутсорсинг.

Также это могут быть так называемые юридические центры (юрцентры), обрабатывающие дела по конвейерному методу. Каждую операцию делают низкоквалифицированные кадры: студенты, выпускники вузов, молодые специалисты и др. Суть конвейерного метода состоит в том, что процесс создания искового заявления (заявления о выдаче судебного приказа) разбивается на несколько простейших операций: подготовка заявления по шаблону, расчет задолженности, сшивание, комплектование дела, заверение документов, пакетирование, отправка на почту, отслеживание движения дела и т.д. При этом существенно снижается себестоимость подготовки одного дела и резко увеличивается количество дел, направляемых в суды.

Кроме судебной стадии, legal collection включает в себя этап работы с судебными приставами (после получения исполнительного листа или судебного приказа), а также зачастую (увы, бывает и такое) процесс списания нереальных для взыскания ссуд, в котором к collection подключаются бухгалтерия и рисковые подразделения. Таким образом, классический банковский collection включает в себя все три стадии, различающиеся способами работы с должниками.

В кольце коллекторских агентств 

Как-то так получилось, что с середины «нулевых» годов большую роль в сборе задолженности в банках стал играть hard collection — следующий после обзвона этап работы с долгами.

Впрочем, этому есть причины. Call-центры при их действительно высокой степени эффективности не в силах вернуть всю просроченную задолженность. Ничтоже сумняшеся, банки один за другим стали передавать дела в независимые коллекторские агентства по агентским договорам на срок от трех до шести месяцев, благо предложений на этом рынке всегда было достаточно.

С одной стороны, это выгодное мероприятие как для банка, так и для агентства — затрат со стороны банка никаких, а услуги агентства оплачиваются за счет возвращенных сумм. Как говорится, дешево и сердито. Что же касается выезда, то ездить по всем адресам, которые разбросаны как по городу, так и по субъекту Федерации, зачастую очень затратно и соответственно невыгодно. Банку желательно и необходимо, чтобы деньги поступили на счет, а если задолженность не удается вернуть, то чтобы коллекторское агентство предоставило информацию, почему этого сделать невозможно.

Данная информация должна содержаться в отчете о проделанной работе, основанном не просто на посещении адреса, но и на анализе имущественного положения должника и перспектив дальнейшей работы с ним. Что требуется? Да вроде бы и ничего особенного: визуальная оценка имущественного состояния должника, визуальная оценка внешнего вида, фотография места жительства; пояснения должника по факту просрочки; пояснения членов семьи должника; источники дохода, из которых должник будет погашать задолженность (при его согласии), и т.д.

Вот только чтобы собрать эти сведения, часто необходимо затратить время и деньги с заранее предсказуемым отрицательным результатом. Выгодно ли это, если плата идет за реальный возврат?

Любое коллекторское агентство, умеющее считать затраты, всегда постарается связаться с клиентом доступными и наименее затратными способами. Ехать за двести километров в область при задолженности в 50 тыс. руб. для сотрудника и невыгодно, и не имеет смысла. Но и требование банка необходимо исполнить.

Именно поэтому, кстати, следует очень осторожно подходить к статистическим данным о причинах неуплаты по кредитам. Слишком велика погрешность, а потому и продаются по договору цессии или списываются кредитные дела, по которым должники при плотной и плодотворной работе могли бы возвратить задолженность или по крайней мере ее часть.

Создание банковской collection-структуры или собственного коллекторского агентства 

Чаще всего такая структура создается на основе службы безопасности с частичным переводом сотрудников в hard collection. Это типичный путь. Однако есть случаи создания подразделения и с чистого листа. Формируется классическая структура collection: soft, hard и legal. Названия, в конце концов, могут быть разными, но суть у них одна — обеспечение возврата просроченной ссудной задолженности. Именно подобная структура и обеспечивает стабильную работу с просроченной задолженностью на всех стадиях.

Иногда отделы collection постепенно (или сразу же — все зависит от стратегии развития бизнеса) выводятся за рамки банка в отдельное коллекторское агентство, на 100% принадлежащее кредитной организации. Постепенно налаживаются механика сбора задолженности и стабильный переход дел с этапа на этап.
Структура hard collection
Каждый из путей развития hard collection имеет свои достоинства и недостатки и зависит от нюансов ведения бизнеса в отдельно взятом банке. Если кредитная организация ориентируется на корпоративный бизнес, то она может ограничиться взаимодействием с независимыми коллекторскими агентствами и со своей службой безопасности, а если банк кредитует преимущественно физических лиц, развивает потребительское кредитование, то без собственного hard collection ему не обойтись. О том, как создать эту структуру и на какие ключевые моменты следует обратить внимание, мы поговорим дальше.

Большим заблуждением является мысль, что в организации подразделения hard collection в банке нет ничего сложного. Вроде бы все просто — создаем положение об отделе (или управлении), «рисуем» должностные инструкции, регламенты, набираем персонал и, как говорится, «поехали». Однако зачастую уже в начале пути вдруг сгущается туман, не позволяющий разглядеть рифы, на которые с размаху и налетает корабль hard collection.

Проблема структурной организации свойственна на самом деле всем без исключения банкам, которые решают ее испытанным способом проб и ошибок. Поэтому сначала следует определиться с основной функцией hard collection. Термин «основная функция» берется из ТРИЗ (теории решения изобретательских задач). Определение основной функции позволяет договориться «на берегу» о целях и задачах hard collection. В противном случае есть опасность очутиться в состоянии перманентных «реформ», что явно вредит любому бизнесу.

Для того чтобы уяснить основную функцию, необходимо ответить на вопрос: «Зачем вообще банку hard collection?». Услужливый разум сразу дает простой ответ: «Чтобы возвращать задолженность». Но в данном случае простота — вещь обманчивая, потому как возвращать долги можно до бесконечности.

Если же взглянуть на проблему под другим углом, то становится ясно, что конечной целью hard collection является снижение, минимизация размера просроченной задолженности в целом. А такая постановка проблемы предполагает уже несколько иной вектор деятельности. В данном случае hard collection из подразделения, решающего сугубо узкие задачи, мгновенно преображается в дополнительный инструмент развития и оптимизации банковского бизнеса.

Понятно, что тогда и цели выездов сотрудников hard collection будут совершенно другими. Hard collection примет участие в решении самых разнообразных задач — от сбора информации для последующих уступки прав требования или списания до сбора документов в целях судебного преследования должников и уголовного — мошенников.

Подобная многозадачность властно требует организации четкого взаимодействия между отделами и управлениями банка, определенной структуры и особых профессиональных навыков от сотрудников.

А потому, определив основную функцию подразделения, следует хотя бы в общих чертах перечислить основные полезные действия сотрудников. Действия, добавляющие ценность. И здесь как-то неожиданно выясняется, что таковыми по большому счету являются только непосредственные беседы с должниками. Все остальные действия сотрудников hard collection, в общем-то, не добавляют никакой ценности.

Получается, что движение по маршруту, стояние в пробках, ожидание у двери, формирование отчетов и даже розыск должника по своей сути являются классическими видами потерь, если исходить из терминологии «бережливого производства». В сухом остатке имеем нерациональное использование сотрудников, способных принести большую пользу банку или компании.

Конечно, не все проблемы решаются правильной и гармоничной организационно-штатной структурой, но то, что они уменьшаются, — это факт. Следовательно, необходимо как можно полнее освободить сотрудников hard collection от излишних и дополнительных задач, мешающих эффективной работе.

Если исходить из этого постулата, то для розыска должников, сменивших место жительства или скрывающихся от банка, можно использовать специалистов-разыскников, которым и поручить поиск злостных неплательщиков. Для составления отчетности следует ввести единицу специалиста, обрабатывающего чек-листы выезда и вносящего информацию в программу collection. Кстати, даже для контроля платежей можно использовать специалиста soft collection. Было бы желание и… деньги для построения действительно эффективной системы.

Организационная структура — не панацея, но важнейший элемент 

На самом деле идеальную структуру создать невозможно, как и вечный двигатель. Можно лишь собрать работающий механизм, чтобы затем постепенно совершенствовать его, заменяя и подкручивая разболтавшиеся детали. Это правило нужно для того, чтобы сотрудник успел объехать за месяц все адреса, получил обещания об оплате (или отказы) и не превратил постепенно портфель в сундук, наполненный ссудами далеко не первой свежести.

Следовательно, количество сотрудников прямо пропорционально числу проблемных ссуд в рабочем портфеле отдела (управления) с учетом ежемесячного поступления и вывода их из работы.

Случается (и довольно часто), что сотрудники hard collection, прибыв по месту регистрации или проживания должника, с интересом узнают, что неплательщик скрывается от кредиторов, выехал с места проживания/регистрации или вообще не проживал по указанному при оформлении договора адресу.

А отсюда возникает необходимость введения в штат новой единицы — разыскника, в задачи которого в числе прочих входит розыск таких должников.

Специалист по розыску, получив заявки, осуществляет поиск должников по имеющимся в его распоряжении информационным базам, выезжает по адресам, расспрашивает соседей, знакомых и использует иные законные методы. Установив местонахождение неплательщика, разыскник связывается с ним любым доступным способом либо сразу же передает информацию о новых контактах сотруднику hard collection, подавшему заявку на поиск.

Формируя отдел hard collection, стоит ввести штатную единицу сотрудника, отвечающего за отчетность и введение информации в программу. В банках такого сотрудника называют по-разному: координатор, администратор, помощник или просто специалист, но суть от этого не меняется. Он обрабатывает, например, чек-листы выездов, уточняет информацию у сотрудников и оказывает помощь в организации работ начальнику hard collection.
Работа сотрудников hard collection
Особо важным «винтиком» в механизме hard collection является специалист, осуществляющий дозвон до должников. Этот сотрудник обзванивает заемщиков перед датами обещаний, напоминает о дне оплаты, устанавливает первичный телефонный контакт с должниками, только поступившими в работу отдела (с целью выявить контактных заемщиков и взять с них обещания об оплате), а также обзванивает должников, проживающих более чем в 30 километрах от офиса.

Желательно также предусмотреть в подразделении hard collection должность сотрудника, отвечающего за обучение и профессиональное развитие специалистов, — своеобразного тренера (коуча). В то же время следует стремиться к тому, чтобы эти функции постепенно брал на себя непосредственный начальник hard collection. Это и правильно, и эффективно.

Часто бывает, что с увеличением проблемного портфеля растет и количество сотрудников подразделения hard collection. Когда число сотрудников превышает 9 человек, управлять отделом становится трудно, и тогда появляется необходимость в создании должности старшего или ведущего специалиста.

Важно понимать, что сотрудник, занимающий эту должность, принимает на себя часть административных функций руководителя в части контроля над рядовыми специалистами и организации их работы.

Отдельный вопрос — начальник hard collection. Лучший вариант — это, конечно, когда руководитель «вырастает» в самом отделе из специалиста и не только обладает опытом управления, но и не понаслышке знает эту работу. Однако это скорее идеальная ситуация. Поэтому чаще всего руководителей hard collection приглашают из других банков или коллекторских агентств. По большому счету это и неважно, главное другое: руководитель обязан «…обеспечить своим подчиненным условия, при которых они сумеют исполнить порученное начальником дело, то есть, по сути, обслужить их…». И нам остается только согласиться с этим мнением.

Взаимодействие как важнейший элемент механизма hard collection

Организация взаимодействия как внутри подразделения hard collection, так и с внешними отделами и управлениями банка является важнейшей обязанностью руководителя. Обычно взаимодействие организовывается исходя из конечной цели по задачам и времени. Главная задача взаимодействия состоит в совместном достижении цели наиболее простыми и малозатратными способами. Ни для кого не является секретом, что зачастую менеджеры и специалисты (не обязательно отделов collection) не только решают производственные задачи, но и по мере своих сил борются с коллегами из других подразделений «родного» банка. Так вот, организация взаимодействия как раз и направлена на то, чтобы изменить ситуацию и «запрячь лошадей в одну упряжку».

Взаимодействие идет по двум направлениям:

1. Взаимодействие внутри подразделения hard collection.

2. Взаимодействие между hard collection и структурными подразделениями банка. Некоторые банки создают документы, регулирующие взаимодействие между collection и внешними организациями, например органами полиции, судами, нотариусами и т.д. На самом деле назвать такие отношения взаимодействием нельзя, так как внешние организации не обязаны реагировать на действия банка так, как хочет он. Эти организации могут отказать или вообще не дать обратной связи. В чем тогда будет заключаться взаимодействие?

Вопросы взаимодействия внутри hard collection раскрываются в регламентах и положениях, а также должностных инструкциях сотрудников (или по крайней мере должны раскрываться). Хотя на самом деле чаще всего отработка взаимодействия заканчивается перечислением стандартного набора должностных обязанностей. Бесспорно, для работы это важно, однако этого недостаточно.

Гораздо сложнее дело обстоит со взаимодействием между collection и другими подразделениями банка. Отдел прежде всего взаимодействует с юристами (частичная подготовка и передача дел для направления искового заявления или заявления о выдаче судебного приказа), ИТ-отделом в целях поддержания работы оргтехники, подразделением рисков (для выработки наиболее приоритетных для банка задач в работе с просроченной задолженностью), бухгалтерией, фронт-менеджерами (для консультирования и сопровождения должников, отработанных сотрудниками hard collection), хозяйственными службами (для обеспечения материально-технической базы подразделения) и т.д.

Дефекты взаимодействия между hard collection и подобными отделами проявляются самым ярким образом. Зачастую взаимодействие между hard collection и другими подразделениями напоминает улицу с односторонним движением: так быть не должно в принципе. Collection нуждается в постоянной «подпитке». Например, у сотрудников в процессе работы (а зачастую во время движения по маршруту и встреч с должниками) возникают правовые вопросы, и здесь необходима мгновенная помощь юриста. Но всегда ли он на связи? Или набившая оскомину проблема «консультирования», когда должник, «разбуженный» сотрудником hard collection, приходит в офис банка, где менеджеры в лучшем случае просто не знают, куда и к кому его направить, а в худшем — своим «консультированием» сжигают мосты, наведенные сотрудником hard collection в результате долгих и сложных переговоров. Кстати, такое «консультирование» испортило много крови и независимым коллекторским агентствам, которые могут привести десятки подобных примеров. А страдает в результате дело.

Управление подразделением hard collection 

Процесс управления подразделением hard collection вызывает определенные сложности, и прежде всего потому, что сотрудники большую часть времени проводят вне офисных стен, объезжая адреса и встречаясь с должниками. Как следствие, непосредственный руководитель лишен возможности контролировать процесс, да и просто следить за работой сотрудников.

Ясное понимание сотрудником стоящих перед ним задач достигается с помощью постоянного обучения и практики. Ничего нового здесь не придумать. Обучение при этом не должно пониматься как периодическое проведение тренингов с коммуникационным уклоном. Оно может быть только ситуационным. Сейчас в большинстве банков и коллекторских агентств тренинги направлены на оттачивание умения вести переговоры, подбирать аргументы и общаться с должником. Это, конечно, важно, но этого мало. Какой смысл в том, что сотрудник «прекрасно умеет общаться с должником», но в то же время растерянно топчется у закрытой двери подъезда с кодовым замком или, получив ответ от соседей, что должник «здесь не проживает», пожимает плечами, разворачивается и молча уходит? А такие случаи, кстати, далеко не редкость.

Поэтому обучение должно быть:

а) как можно более частым;

б) ориентированным на моделирование работы на выезде.

Иными словами, моделирование выезда придумано для того, чтобы облегчить сотруднику выбор решений (в том числе и неординарных творческих) в сложных ситуациях. Чем больше смоделированных ситуаций откладывается в сознании сотрудника, тем увереннее он чувствует себя на выезде, тем яснее и понятнее задачи, стоящие перед ним.

Вторым немаловажным элементом ясного понимания задач, стоящих перед специалистом hard collection, является обоснование действий, которых требуют от него начальники, а также многочисленные инструкции и регламенты. В военном деле, например, уже давно подмечено, что приказы, обосновывающие необходимость совершения тех или иных действий, являются очень эффективными.

Поясним на примере. Допустим, руководитель требует от сотрудника представления отчетности по результатам выездов. Для специалиста эта обязанность представляется чаще всего тягостной и ненужной, потому как его премия зависит не от отчетности, а от платежей, сделанных должниками.

В данном случае было бы полезно обосновать распоряжение о представлении отчетности хотя бы следующим образом: «С целью улучшения качества портфеля, увеличения числа «свежих» дел, поступающих в работу сотрудника, а также скорейшего изъятия из портфеля бесперспективных для досудебного взыскания дел и оказания помощи со стороны юридического отдела с сохранением размера премии за взыскание обеспечить представление отчетности…» и т.д.

Добившись ясного понимания задач, следует приступить к непосредственному контролю работы. Необходимо помнить, что в любом случае у сотрудника всегда будет желание формально отчитаться в проделанной работе. Тем более сам по себе выезд по адресам сопряжен с тяжелыми психологическими нагрузками, быстро надоедает, и специалист в любой момент может «скомкать» рабочий день и отправиться по своим делам или домой, благо за спиной нет строгого руководителя.

На самом деле это проблема всех «выездных» сотрудников, работа которых проходит вне офисных стен.

А потому довольно эффективным методом контроля является предоставление регулярных аудио- и фотоотчетов о результатах выезда. Специалист hard collection посещает адрес проживания должника, фотографирует дом (точнее, его номер и название улицы), с разрешения должника снимает обстановку (когда неплательщик идет на контакт, а фотография необходима для подтверждения слов о неплатежеспособности клиента), записывает на диктофон разговор с заемщиком.

С одной стороны, такой контроль представляется эффективным, с другой — сопряжен с определенными затратами и потерей времени. К тому же не все сотрудники имеют телефоны с видеокамерами или диктофонами, а покупать за счет компании это оборудование все-таки не очень целесообразно. Но практика такая есть. Главное — придерживаться разумного подхода и не требовать от специалистов фото- и аудиозаписи по каждому посещенному адресу.

Трекеры неплохо дисциплинируют сотрудников, хотя и вызывают у них определенное недовольство.

Впрочем, трекеры — далеко не единственное средство отслеживания перемещений сотрудников. Операторы так называемой «большой тройки» — МТС, «МегаФон» и «Билайн» — активно рекламируют и продвигают корпоративные услуги по отслеживанию передвижений специалистов и автотранспорта.

С помощью этого сервиса можно установить местонахождение сотрудников с точностью до 5 — 7 метров.

Контроль действий сотрудников hard collection 

Оценка индивидуальной работы сотрудника сопряжена с множеством сложностей. Никто не спорит — эффективность деятельности collection определяется прежде всего размером возвращенной просроченной ссудной задолженности. Однако это только один параметр оценки, хотя и основной. Все дело в том, что зачастую за каждой возвращенной суммой стоят определенные действия, которые совершил специалист.

Нетрудно понять, что тяжело, а зачастую и невозможно управлять системой collection, оперируя только лишь одним показателем возврата.

Кроме размера просроченной задолженности, в целях контроля работы hard collection в числе прочих отслеживается и количество посещенных адресов в единицу времени (чаще всего в день).

Важный показатель — количество взятых обещаний. Этот параметр не только позволяет отслеживать эффективность работы сотрудников, дисциплинирует должников, но и помогает хотя бы немного спрогнозировать размер планируемого возврата просроченной ссудной задолженности.

Как правило, стандартное количество обещаний на одного сотрудника зависит от многих факторов, которые определяют качество портфеля: размера и сроков задолженности, наличия обеспечения. Обычно от работников hard collection требуется не менее двух письменных обещаний в сутки.

В качестве оценки эффективности используют также и количество телефонных бесед с должниками, хотя, конечно, в hard collection этот параметр не является главным. Контроль по нему осуществляется скорее в факультативном порядке. Все-таки главная задача сотрудников — посещать адреса.

Чаще всего отслеживание количества телефонных бесед применяется в процессе контроля обещаний должников.

Некоторые банки, кстати, разработали и дополнительные методы контроля, позволяющие отследить деловую активность сотрудников.

Вот, например, такой оригинальный параметр, как количество трудоустроенных заемщиков. На самом деле ничего необычного в нем нет. Понятно, что удается трудоустроить далеко не каждого должника, однако сам факт такого необычного «взыскания долгов» говорит о высоком профессионализме руководителя collection.

Используется также контроль по суммам и количеству личного имущества (телевизоры, микроволновые печи, иные предметы) должников, реализованного при помощи сотрудников, и даже случаям сдачи внаем хроническими должниками комнат и квартир.

Сведения по выездам собираются путем опроса сотрудников и заносятся в программу collection, либо сами сотрудники заносят сведения в программу, используя свои чек-листы. Чек-лист представляет собой своеобразную анкету. Правильно заполненная анкета говорит не только о результатах выезда, но и о перспективах досудебного, да и судебного взыскания по кредитному договору. Разработана она таким образом, чтобы сотрудник мог в течение одной-двух минут заполнить ее сразу после встречи с должником, а в офисе, бросив на нее взгляд, восстановить в памяти историю и детали выезда.

Неисправимый скептик скажет, что нельзя полностью доверять информации сотрудников, так как существует вероятность обмана и предоставления недостоверных фактов. Действительно, некоторые сотрудники будут «рисовать» радующие глаз руководства цифры, занимаясь банальными приписками. Но в то же время методы борьбы с подобными случаями не являются секретом Полишинеля. Это прежде всего выборочный постконтроль: повторный выезд, телефонный звонок и т.д. Было бы, как говорится, желание.

Оптимизация collection: уходя от классических схем

Далеко не всегда классические схемы являются идеальными и на сто процентов работоспособными. Жизнь не стоит на месте и постоянно вносит свои коррективы.

Сотрудник soft collection обзванивает должников банка, мотивируя их на оплату задолженности. При двойном неудачном дозвоне либо неисполнении заемщиком обещаний об оплате дело передается сотруднику hard collection в регионе. Хард обязан посетить адрес проживания должника и внести информацию о результатах выезда в программу collection. При неудачной попытке установить контакт специалист передает дело разыскнику, отвечающему за поиск клиента и установление его нового адреса проживания и номера телефона.

Если же должник найден, но отказывается платить либо дважды не выполнил обещание об оплате задолженности к установленному сроку, то дело автоматически передается на стадию legal collection для направления заявления в суд.

В данном случае банк добивается успеха не за счет крупных вложений в развитие collection (хотя и не без этого), а за счет улучшения взаимодействия подразделений и грамотного администрирования.

Выводы 

Резюмируя изложенное, можно сказать, что в последнее время банки проявляют все более активный интерес к взысканию на этапе hard collection. И вызвано это несколькими причинами, среди которых следует отметить определенные сложности с уступкой прав требования (цессией), явный уклон коллекторских агентств в сторону предоставления услуг soft collection и (не в последнюю очередь) грядущее принятие закона о банкротстве физических лиц, который грозит серьезно осложнить работу с должниками.

С этой точки зрения взгляд банков в сторону hard collection вполне понятен и объясним. В конце концов, решение вопросов проблемной задолженности находится в руках банков и зависит только от них.

Следует также отметить, что collection может стать не просто инструментом для взыскания просроченной задолженности, но и средством для повышения эффективности бизнеса. В этом случае collection возьмет на себя функции по профилактике задолженности, введению должников в график погашений, содействию должникам (трудоустройству), обеспечению работы юристов путем представления документов для ведения дела в суде и преследования мошенников, подготовке дел к списанию или цессии.

Читайте так же: